集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即；人力资源的集团化管控是当今主流的管理模式之一，特别是对于一些大型企业来说，这种模式突出的优势表现在第一，从人力资源规划的角度，能够统筹人力资源规模和配比第二，对于部分人力资源的使用可以降低综合成本，如培训等。

财务型管控模式对应顾问型的人力资源管控模式，这种模式是一种高度分权的集团管控模式在财务型管控模式中，战略管理与组织变革是下属企业人力资源管理的核心工作，企业集团总部对权属公司人力资源管理监控与支持主要体现为人力资源；培训背景随着中国经济快速增长和经济全球化发展，很多中国企业开始进入集团化发展阶段，企业集团管控面临诸多问题集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力集团总部创造。

“集团管控屋顶图”，全面地介绍了集团化管控的体系结构1基于企业战略审视，确定集团对各业务板块的管控模式2设计集团管控的结构体系，通过集团下属两级组织架构的设计，治理结构的设计管控条线与权限管理的；1在澄清集团公司战略基础上，分析集团总部资源与能力，设定对全资控股子公司的管控模式 2基于选定的管控模式，界定总部管理和监控领域 3优化或重新设计集团总部的组织结构，界定总部各部门职能 4将集团的主要运作程序。

集团化管控的优点和缺点

1集团战略决定整个集团往哪里走，集团管控是集团战略的一个大管家2集团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生“化学变化”，从而完成集团战略，追求总体效益最大化3集团管控是使。

总之，集团化提出若干极为窒息的疑问如何把众多企业整合到一起，如何把这些企业至少分为两个层面投资及宏观掌控者和中微观执行者集团化管控理念孕育而出未来很多企业的竞争将是集团管控的竞争，是集团与集团之间。

集团管控对企业的好处，有一句话概括通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同具体到集团管控体系设计，鹰腾咨询可以提供这些帮助1集团管控现状诊断2集团总部。

中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速度和质量的关键因素之一中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代。

因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的管理风格和文化的问题等等最后，面对集团化的管理大家都有很多困惑，通常大家会想企业要成长，要壮大。

1操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者总部从战略的规划制定到实施几乎什么都管并且一般总部对职能人员的人数。

总之，集团化提出若干极为窒息的疑问如何把众多企业整合到一起，如何把这些企业至少分为两个层面投资及宏观掌控者和中微观执行者 集团化管控理念孕育而出 未来很多企业的竞争将是集团管控的竞争，是集团与集团之。

2这种模式的目标是追求集团生产经营活动的统一化和全局优化母公司尝试介入到集团各项业务决策和具体运营过程，定期或不定期地考核和监督其计划和目标的执行情况，以在全面参与集团各成员单位的实际经营中确保和提高集团的经营及财务绩效。

集团化管控模式组织建设

1、财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理资产运营投资决策子公司经营效益和集团公司投资。

2、集团管控模式下的人力资源管理是一个比较大的研究课题首先需要明确的是集团化管控的核心即，组织职能制度流程是保障管理团队专业人才是关键企业文化价值理念是根本做好集团管控模式下的人力资源管理，需要从以下几。

3、导语为了强化企业内部的风险管控，结合巨化集团风险管控体系建设的实践，本文从集团治理结构全面预算管理业务流程管控信息化系统建设内部审计及财务管控等方面，提出了集团管控“1+3+3”的模式，有效解决企业集团对下属成员企业进行管理。

4、1产权关系 除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部例如寻求集团专业一体化运作的管控模式需要母公司。